Ротация аналитиков — фирменный элемент системы управления капиталом УК «Арсагера»

Уровень сложности:
  • 16
  • 1388

Материал о том, каких результатов добилась УК Арсагера, организовав работу в аналитическом подразделении.

Для начала небольшая предыстория: на очередной презентации одна из крупнейших московских брокерских компаний с гордостью представляла свои аналитические материалы. Нас как VIP-клиента персонально знакомили с ведущими отраслевыми аналитиками. Каждый из них проводил небольшой доклад по своим исследованиям, и каждому из них под конец мы задавали один и тот же вопрос: «Как Вы думаете, ваша отрасль в ближайшем году будет вести себя лучше, хуже или по рынку, то есть фактически относительно среднего результата?»...
Только один из них ответил «по рынку». НИ ОДИН ИЗ НИХ не сказал, что отрасль, в которой он специализируется, будет вести себя хуже рынка. Учитывая, что фондовый рынок  это совокупность всех отраслей, очевидно, что всегда будут отрасли лучше и хуже рынка. Данный эпизод четко продемонстрировал конфликт интересов, возникающий при отраслевой специализации  каждый лоббирует свою отрасль. Это помогло нам совершенно по-новому организовать работу аналитического подразделения.
Мы приняли очень смелое, нестандартное и даже немыслимое, с точки зрения инвестиционного сообщества, решение. Мы полностью отказались от отраслевой специализации наших аналитиков. Вместо этого мы ввели систему ротации отраслей. Отрасль закрепляется за аналитиком на два квартала. Затем аналитик должен передать все материалы по каждому эмитенту из отрасли своему коллеге. Таким образом, все отрасли (и все компании) постепенно проходят через всех аналитиков.
Естественно, самую большую критику это решение вызвало у наших аналитиков. Основным аргументом было то, что специализация позволяет аналитику досконально, до мельчайших деталей изучить компании своей отрасли. Однако мы приняли это решение и ...
Результат превзошел наши ожидания!
Во-первых, резко повысился уровень ответственности аналитиков. Раньше они вели свое индивидуальное хозяйство и держали его в «удобном для себя состоянии хаоса». После запуска механизма ротации им пришлось навести порядок, понимая, что через несколько месяцев их материалами будет пользоваться их коллега. Это привело к повышению структурированности, а затем и стандартизации хранения информации и обновления данных по каждой компании.
Во-вторых, появился дополнительный уровень контроля. При передаче отрасли от одного аналитика другому естественно происходит проверка данных. Снизилось количество ошибок  никто не хочет выглядеть плохим специалистом в глазах своих коллег. Кроме того, для минимизации ошибок у каждого аналитика есть дополнительный статус «аналитика №2» для ряда отраслей. В его функции входит контроль над построением и обновлением моделей основным ответсвенным аналитиком («аналитика №1»). Естественно, что при этом аналитик №2 выполняет функции  аналитика №1 по своим отраслям. Таким образом каждый аналитик не только ведет свои отрасли, но и контролирует работу своих коллег. 
В-третьих, механизм внутренней конкуренции заработал в нужном направлении. Теперь усилия аналитиков направлены на повышение качества подготовки прогнозов, а не на «лоббирование» своей отрасли.
В-четвертых, заработал новый контур обратной связи, направленный на развитие и модернизацию системы подготовки прогнозов. Каждый аналитик вносит свой вклад и свежий взгляд в развитие системы. Кроме того, это еще и отличный механизм передачи (обмена) опытом и накопления знаний, когда любое улучшение фиксируется и становится интеллектуальным достоянием компании.
В-пятых, появился очень удобный механизм контроля производительности работы аналитиков. Если один аналитик справляется с анализом и ведением 10-15 эмитентов, то это должно получаться и у другого.
В-шестых, упростился процесс подбора новых сотрудников и их интеграция в систему (обучение). Как таковая отпала необходимость в поиске отраслевых специалистов. В аналитическом подразделении появились резервные мощности, обеспечивающие стабильность работы и проведение принципиально новых исследований и разработок.
Ну и наконец, резко снизилась зависимость от конкретных аналитиков. Это очень важный фактор для стабильности функционирования аналитического подразделения и процесса управления капиталом в целом. Мы очень ценим своих сотрудников, но компания не должна находиться в критической зависимости от конкретных персоналий. И наши клиенты должны чувствовать себя спокойно: если тот или иной аналитик покинет компанию, качество работы не пострадает. Просто на какое-то время может вырасти нагрузка на других. С другой стороны, в компании появляются новые талантливые люди, которые привносят свой вклад в развитие.

Вывод

Смелое и нестандартное решение по реинженирингу сложившегося бизнес-процесса позволило нам резко повысить производительность труда, качество подготовки информации и существенно снизить затраты на подготовку аналитических данных.
Материал из книги Заметки в инвестировании
Поля, отмеченные «*» обязательны к заполнению

Книга об инвестициях

Нажимая на данную кнопку я даю согласие на обработку персональных данных