Ротация аналитиков — фирменный элемент системы управления капиталом УК «Арсагера»
- 16
- 2135
Материал о том, каких результатов добилась УК Арсагера, организовав работу в аналитическом подразделении.
Для начала небольшая предыстория: на очередной презентации одна из крупнейших московских брокерских компаний с гордостью представляла свои аналитические материалы. Нас как VIP-клиента персонально знакомили с ведущими отраслевыми аналитиками. Каждый из них делал небольшой доклад по своим исследованиям, и каждому из них под конец мы задавали один и тот же вопрос: «Как Вы думаете, ваша отрасль в ближайшем году будет вести себя лучше, хуже или по рынку, то есть фактически относительно среднего результата?»
Только один из них ответил «по рынку». НИ ОДИН ИЗ НИХ не сказал, что отрасль, в которой он специализируется, будет вести себя хуже рынка. Учитывая, что фондовый рынок – это совокупность всех отраслей, очевидно, что всегда будут отрасли лучше и хуже рынка. Данный эпизод четко продемонстрировал конфликт интересов, возникающий при отраслевой специализации – каждый лоббирует свою отрасль. Это помогло нам совершенно по-новому организовать работу аналитического подразделения.Мы приняли очень смелое, нестандартное и даже немыслимое, с точки зрения инвестиционного сообщества, решение. Мы полностью отказались от отраслевой специализации наших аналитиков. Вместо этого мы ввели систему ротации отраслей. Отрасль закрепляется за аналитиком на два квартала. Затем он должен передать все материалы по каждому эмитенту из отрасли своему коллеге. Таким образом, все аналитики постепенно имеют возможность поработать со всеми отраслями (и всеми компаниями).
Естественно, самую большую критику это решение вызвало у наших аналитиков. Основным аргументом было то, что специализация позволяет аналитику досконально, до мельчайших деталей изучить компании своей отрасли. Однако мы приняли это решение и ...
Результат превзошел наши ожидания!
Во-первых, резко повысился уровень ответственности аналитиков. Раньше они вели свое индивидуальное хозяйство и держали его в «удобном для себя состоянии хаоса». После запуска механизма ротации им пришлось навести порядок, понимая, что через несколько месяцев их материалами будет пользоваться коллега. Это привело к повышению структурированности, а затем к стандартизации хранения информации и обновления данных по каждой компании.
Во-вторых, появился дополнительный уровень контроля. При передаче отрасли от одного аналитика другому естественно происходит проверка данных. Снизилось количество ошибок – никто не хочет выглядеть плохим специалистом в глазах коллег. Кроме того, для минимизации ошибок у каждого аналитика есть дополнительный статус «аналитика № 2» для ряда отраслей. В его функции входит контроль над построением и обновлением моделей основным ответственным аналитиком («аналитиком № 1»). Естественно, что при этом аналитик № 2 выполняет функции аналитика № 1 по своим отраслям.
В-третьих, механизм внутренней конкуренции заработал в нужном направлении. Теперь усилия аналитиков направлены на повышение качества подготовки прогнозов, а не на «лоббирование» своей отрасли.
В-четвертых, заработал новый контур обратной связи, направленный на развитие и модернизацию системы подготовки прогнозов. Каждый аналитик вносит свой вклад и свежий взгляд в развитие системы. Кроме того, это еще и отличный механизм передачи (обмена) опыта и накопления знаний, когда любое улучшение фиксируется и становится интеллектуальным достоянием компании.
В-пятых, появился очень удобный механизм контроля производительности работы аналитиков. Если один аналитик справляется с анализом и ведением 10-15 эмитентов, то это должно получаться и у другого.
В-шестых, упростился процесс подбора новых сотрудников и их интеграция в систему (обучение). Отпала необходимость в поиске отраслевых специалистов. В аналитическом подразделении появились резервные мощности, обеспечивающие стабильность работы и проведение принципиально новых исследований и разработок.
Ну и наконец, резко снизилась зависимость от конкретных аналитиков. Это очень важный фактор для стабильности функционирования аналитического подразделения и процесса управления капиталом в целом. Мы очень ценим своих сотрудников, но компания не должна находиться в критической зависимости от конкретных людей. Наши клиенты должны чувствовать себя спокойно: если тот или иной аналитик покинет компанию, качество работы не пострадает. Просто на какое-то время может вырасти нагрузка на его коллег. С другой стороны, в компании появляются новые талантливые люди, которые привносят свой вклад в развитие.Вывод
- Смелое и нестандартное решение по реинженирингу сложившегося бизнес- процесса позволило нам резко повысить производительность труда, качество подготовки информации и существенно снизить затраты на подготовку аналитических данных.
