Что будет, если из вашей компании уйдут ведущие аналитики и управляющие? На сколько сильно качество управления капиталом зависит от конкретных людей?
В нашем инвестиционном подходе центральным понятием является система управления капиталом. В рамках этой системы используется специализация и разделение функций. Подготовка прогнозов, анализ макроэкономики, отраслей и эмитентов, контроль за рисками, а также совершение операций с активами - все эти функции выполняются командой специалистов, что значительно снижает зависимость от человеческого фактора и позволяет добиться постоянства в качестве управления капиталом.
Кроме того, в какой-то момент мы полностью отказались от отраслевой специализации наших аналитиков и вместо этого ввели систему ротации отраслей. Отрасль закрепляется за аналитиком на два квартала. Затем аналитик должен передать все материалы по каждому эмитенту из отрасли своему коллеге. Такой подход принес ряд плюсов, среди которых и уход от зависимости от конкретных аналитиков. Это очень важный фактор для стабильности функционирования аналитического подразделения и процесса управления капиталом в целом.
У нас вообще нет сотрудников, которые сидят, думают, а потом говорят какую акцию купить или продать. Такой результат их работы не нужен компании, будь он хоть 10 раз правильный. Задача сотрудников, отвечающих за выбор активов, — это создание методик, которые позволяют правильно выбирать активы, следование этим методикам и их модернизация. Тогда это знание становится достоянием компании. Решение о выборе актива — это результат выполнения бизнес-процесса, где каждый отвечает за свой участок. Это обеспечивает производительность труда, как на конвейере. Даже если какой-то сотрудник увольняется, знание остается. Этому знанию можно будет обучить нового сотрудника. Безусловно, обучение нового сотрудника — это определенные издержки, но зато потом, очень часто, новые талантливые сотрудники привносят свой вклад в развитие этих методик — помогает свежий взгляд и желание развиваться профессионально, что не всегда присутствует у тех, кто давно работает.
Поначалу мы расстраивались, когда аналитики покидали компанию, но потом увидели, что обновление команды чаще приводит к развитию. Наших сотрудников охотно берут на работу в других компаниях, но мы никогда не приглашаем специалистов из других компаний — их опыт в рамках нашего подхода бесполезен, а амбиции часто не обоснованы. Поэтому проще обучить молодых сотрудников, «заряженных» на развитие. За время работы компании несколько раз существенно обновлялся состав аналитического подразделения, при этом качество управления оставалось на высоком уровне.
Материалы по теме:
- Дата публикации: 03.11.2011
- Короткая ссылка: arsagera.ru/~/32945
- Версия для печати
Вы можете подписаться на обновления комментариев к данной статье. Уведомление будет приходить на указанный Вами адрес электронной почты при появлении нового комментария. В каждом уведомлении Вам будет предоставлена возможность отписаться от обновлений или изменить адрес электронной почты.
Вы успешно подписались на обновление комментариев к статье «».
